有統(tǒng)有分探索中小企業(yè)新模式

一旦組建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團化公司，首先在品牌上，注冊母品牌，設計整套VI、CI系統(tǒng)，現(xiàn)有品類品牌作為子品牌使用；其次在體制上，產(chǎn)銷分離，集團公司統(tǒng)一營銷與研發(fā)，分：在生產(chǎn)上，每個系統(tǒng)均獨立核算自負盈虧。再次，在分配機制上：集團公司為股份制公司，可不斷增資擴股，各品類老板均成為集團公司股東，各工廠生產(chǎn)部門獨立核算，各分銷商在該區(qū)域的商場可與集團公司合資運營。第四，與家具行業(yè)各實踐性專家全方位合作，成為集團公司的智囊團。

由此，探索總結出一套中小型生產(chǎn)企業(yè)的運管模式，包括生產(chǎn)、品質、采購、人力資源管理、財務核算等，向各生產(chǎn)廠推廣，以確保各生產(chǎn)型企業(yè)能滿足營銷需求，同時不斷提高投入產(chǎn)出率。

尤其在研發(fā)、渠道和終端上，有了足夠的實力形成合力，得以聚焦消費群體，以整體家居解決方案的提供者為核心，由家具向家居的整合邁進。而在銷售手段上，則可以開始嘗試新鮮的技術手段，比如3G等方法。

門當戶對聯(lián)姻需要志同道合

鐘治平認為組建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團化公司，前提在于要尋找到志同道合，門當戶對的合作伙伴。所謂“門當戶對”：在產(chǎn)品的風格檔次以及消費群體的定位上較為融合，在單一品類品牌中，具有差異化核心競爭優(yōu)勢。所謂“志同道合”：有統(tǒng)一的愿望與期待，有共同的思維，理念。

但是，還有五大關鍵性問題需要解決：

科學互補的品類組合模式；

統(tǒng)分結合相互依存的組織架構管控體系；

公平、公正相互包容的分配機制，進退簡便的股權機制；

在組合好品類——產(chǎn)品鏈系統(tǒng)的同時，重點抓好出口環(huán)節(jié)——品牌運營系統(tǒng)的打造；

必須有第三方的介入：比如與深圳家協(xié)合作，既能成為公司的智囊團，又能幫助協(xié)調好關系。

公允的說，想要實現(xiàn)一個偉大的藍圖則需要一個容易的開始，但恰恰“尋找志同道合伙伴”并不那么容易，或許只需要”一拍即合“，或許還需要”上下而求索”，但一切還是要靠“緣分”。正因為如此，鐘志平先生坦言：如此坦誠地亮出了自己的想法，就是想來個“比武招親”，“惺惺相惜”者就能走到一起。

不僅僅如此，還有一攬子問題需要追問，怎么才算志同道合、如何才能志同道合？是不是門當戶對才能志同道合？是不是門當戶對就能志同道合？

品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟集團化道路，想要問問您敢不敢——敢不敢去想，更重要的是敢不敢干……

【探索篇】

“中間”企業(yè)朝上走還是往下行？

社會如同金字塔，最大的部分就在“中間”，正是這個顯而易見的龐大空間，讓一般從業(yè)者都誤以為，針對“中間階層”的市場將是沒有激烈競爭的“陽光產(chǎn)業(yè)”。是不是這樣呢？

“事實上，中間恰恰是競爭最激烈的，最不穩(wěn)定的。”按深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴的闡釋：“主觀上，定位‘中間’的企業(yè)越來越多，造成了這一市場空間的擁擠飽和?？陀^上，我國社會中間階層并沒有形成穩(wěn)定的可以詳細描述的群體，這是讓企業(yè)最頭疼的事。”

不僅僅如此，市場環(huán)境的改變已經(jīng)讓“中間”空間容量大大縮水——這也是今年沿海企業(yè)、二三線大賣場經(jīng)營艱難的主因。回顧以往，市場需求旺盛的時候，日子最好過的是“中間”階層以及其針對的“中間市場”：但是從2012年以來，“中間市場”已經(jīng)開始在總量上不再有火爆成長的潛力：隨著原有城鎮(zhèn)人口購房及裝修“剛需”高峰期的結束，城鎮(zhèn)尤其是一、二線城市的中等收入大眾的“剛需”總需量的比例下降，農村轉移人口在城鎮(zhèn)購房裝修、現(xiàn)有城鎮(zhèn)低收入人群剛性買房裝修占總需量的比例上升。市場需求結構從“中間大、兩頭小”的紡錘形結構開始轉變?yōu)榻鹱炙Y構，“中間”市場的容量與份額呈現(xiàn)下降趨勢。同時，宏觀經(jīng)濟增長放緩、悲觀預期心理作祟又進一步推動原有部分中檔消費人群轉化為中低消費人群。

而原本定位高端的一些廠商，為了在經(jīng)濟下行的情況下保銷量、保增長，又實施對下擠壓的滲透延伸策略與促銷策略，從而使“中間企業(yè)”兩頭受氣。事實上，泛家居領域定位較高端的品牌，比如衛(wèi)浴領域的TOTO、科勒，地板領域的大自然、生活家·巴洛克，瓷磚領域的馬可波羅、東鵬，廚柜衣柜領域的歐派、索菲亞等2012年以來也確實紛紛加大了對原來定位較低的三、四線市場的滲透力度及在一、二線城市的促銷力度。

從主觀來說，“中檔消費者”將日益挑剔。由于現(xiàn)有城鎮(zhèn)中檔“剛需”消費人群日益萎縮稀缺，高端品牌向下延伸“教育”，加之自我意識、個性主張及消費主權意識強烈的“80后”、“90后”、“00后”們逐漸取代“60后”、“70后”們成為未來“中檔消費”主力，未來“中檔市場”的消費者將越來越挑剔。

反觀其他市場：一是，高端消費穩(wěn)中有升。住房及裝修的高端消費絕大多數(shù)都不是第一次剛性消費，反而受經(jīng)濟大氣候影響較小。而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展及人們收入水平的提高，高端消費人群數(shù)量有增加趨勢，市場容量穩(wěn)中有升。從顧客價格接受力方面來看，高端細分市場對企業(yè)吸引力最大。但由于高端市場所占總體市場比例有限，顧客的品牌意識強烈，品牌培養(yǎng)塑造周期較漫長，因此對企業(yè)的綜合競爭力比如經(jīng)濟實力、產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質量水平、服務能力、品牌塑造能力等都要求較高。因此，企業(yè)也不可脫離現(xiàn)有資源狀況，只憑主觀意愿盲目定位追逐高端市場。

二是，低端市場需求量趨升。隨著原本的城鎮(zhèn)“中端”市場消費主力客戶的“剛需”逐步得以滿足釋放，取而代之的將是較低收入的農村人口和城鎮(zhèn)低收入人群，他們將逐步成為未來泛家居產(chǎn)品的購買消費主力，低端市場總量及份額將日益放大成為金字塔的“塔底”。低端市場雖然量大，但產(chǎn)品盈利空間有限。

如以上分析，向“兩極”分化突圍。現(xiàn)有的“中間”企業(yè)只有通過產(chǎn)品創(chuàng)新、提升品牌逐步調整市場定位，逐步進入高端市場，要么通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌拉力，結合良好的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢維持在“中間市場”的生存競爭能力，繼續(xù)“留守”在“中間市場”。在以上2個方面都不能有所作為的“中間企業(yè)”，將可能在這一場“中間市場危機”中淪為“犧牲品”，轉入低端市場謀求生路的日子也將非常艱難。